2 ноября в столичном отеле «Интерконтиненталь» откроется XIX ежегодный Саммит финансовых директоров России. Мероприятие по традиции объединит признанных экспертов отрасли, CFO из реального сектора экономики. В программе: итоги неоднозначного 2022 года, поиск новых точек роста, особенности валютного регулирования и работы с иностранными контрагентами, анализ обновлений в роли и функциях CFO и экономические прогнозы от ведущих аналитиков. В преддверии саммита мы говорим со спикерами о том, как строить финансовую стратегию в условиях неопределенности. Своим опытом в интервью Trinity Events Group делится Виктория Лубнина, старший вице-президент по финансам компании «Азбука Вкуса».
– Виктория, если говорить о промежуточных итогах года – что переживал за эти месяцы бизнес и лично вы, как руководитель?
Наша компания ориентирована на стратегию финансирования развития за счет заемных источников. Поэтому основным вызовом в этом году был ограниченный доступ к кредитам банков и рынку ценных бумаг. Доступ был не у всех, а у тех у кого был – по не самой комфортной цене.
Понятным и уже знакомым нам вызовом стали валютные колебания – стремительный рост курса. В связи с необходимостью изменения маршрутов и дефицитом транспорта, также произошло удорожание импортной логистики. Для нашей компании эти маршруты изменились незначительно, но цена в первом квартале, как и у всех, выросла на спекулятивной волне. Давление всех этих факторов отразилось на операционной рентабельности бизнеса в первом квартале значительно.
Есть дефицит кадров, есть дефицит покупок – на покупателях это, конечно, тоже отражается. Есть определенный процент эмиграции, уезжают в основном люди образованные и обеспеченные, для нас это – ядро целевой аудитории. Отток не критичен для устойчивости, но отражается на операционной рентабельности. Предполагаем частичный возврат оттока через месяц после окончания первой волны мобилизации и очень надеемся на отсутствие необходимости во второй.
Эффект для компании не является настолько существенным, чтобы мы говорили о его основополагающем влиянии на финансовое положение компании, тем не менее, он есть, и с его последствиями необходимо бороться, смотреть на новые точки роста.
– Что это за точки роста могут быть?
В нашем случае это усиление позиций в продажах готовой еды, где мы сейчас – в пятерке крупнейших игроков. При этом мы компания с самой большой историей в этом сегменте, и наиболее успешная в плане соотношения цены и качества.
– Какие решения вы могли бы назвать наиболее эффективными и антикризисными?
Мы переживаем не первый кризис. Нынешний кризис – это кризис, который, во-первых, связан с падением доходов населения, но на которое наш сегмент реагирует меньше, чем другие сегменты масс-маркета. Дискаунтеры растут, качественная розница стабильна, средний сегмент существенно проседает. Во-вторых, это кризис нестабильного курса государственного регулирования, в-третьих, это кризис, связанный с ростом затрат, – непропорционально росту продаж.
В предыдущие кризисы мы уже вырабатывали ряд мероприятий, которые были направлены на балансировку доходов и расходов в промежутке времени от квартала до полугода.
Из новых вызовов года – обилие нормативных актов, которые довольно сложно интерпретировать. С этим фактором мы боролись усилением взаимодействия с внешними и внутренними юристами. Наши юристы работали в режиме 24/7 в переписке с банками и регулирующими органами. Проактивно писали свои дополнения и разъяснения для того, чтобы помочь нам общаться с методологами, которые тоже были в растерянности от формулировок. В частности, 80 процентов кредитующегося бизнеса в рознице 3 марта оказались перед ситуацией, когда они вообще больше не могут продолжить кредитование, потому что у них головная компания на Кипре.
С ограничениями по импорту мы впервые встретились в 2014 году, и решением был переход к выбору ассортимента в тех странах, поставки из которых не попали под запрет. Что касается логистики, мы сделали резервные цепочки, но до сих пор не пользуемся ими, потому что работают старые, так как в нашем случае у нас нет объемов масс-маркета.
Сейчас одни факторы стабилизировались, но появились новые вызовы. К примеру, на фоне частичной мобилизации компании сталкиваются с проблемой нехватки квалифицированного персонала. На покупателях ситуация эта, конечно, тоже отражается. Есть определенный процент эмиграции. Многие из уехавших — люди образованные и обеспеченные, для нас это – ядро нашей целевой аудитории. Отток не критичен для устойчивости, но отражается на операционной рентабельности. Предполагаем частичный возврат оттока через месяц после окончания первой волны.
– Как за этот год изменились бизнес- и финансовые процессы? Как их можно оптимизировать сейчас, в этой новой экономической реальности?
Что касается финансов. На конференции я выступлю в качестве спикера сессии о лучших финансовых стратегиях года. Буду говорить о том, как повысить гибкость в планировании. В нашем случае я рассказываю в контексте концепции Beyond Budgeting, которая у нас применяется как минимум с 2004 года. Мы понимаем, что любой новый продукт – это ситуация, когда мы не имеем статистики за предыдущий период, чтобы планировать по классической методике бюджетирования. Любая задача имеет ROI. Расскажу, как пользоваться системой Beyond Budgeting, которой мы пользуемся и вне кризиса в том числе, что приводит к тому, что в момент кризиса у нас не возникает проблем с обеспечением бизнеса средствами для выживания и продолжения развития.
Еще один аспект – как кредитоваться и не бояться этого в период кризиса, потому что кризис – особенно напряженное время для финансового директора, который все время работает с кредитным портфелем. Доступ к деньгам начинает снижаться, их цена растет, а потребность в них у бизнеса возрастает. Главная задача – удержать и лимиты, и цену. Рассказывать я конкретно буду о том, как кредитоваться и застраховать себя от ситуаций с получением денег во время кризиса, когда либо доступ к ним закрыт, либо проблема с ликвидностью есть у банков.
Мы чутко реагируем на изменения, и, кстати, одно другое только дополняет. Потому что свободный доступ к кредитным средствам – это в том числе инструмент ухода в Beyond Budgeting. То есть вы даете деньги не тогда, когда вы запланировали в какой-то консервативной сумме, а когда действительно потребность обоснована. Лучший пример, иллюстрирующий это утверждение, – ситуация с большими бюджетами на защитные средства во время ковида. Это то, что никто не планировал. Но если их не покупать, можно в принципе прекратить деятельность. Были сложности с деньгами, потому что у многих предприятий выручки начали сокращаться (я не говорю про розницу продуктами питания, которая в этой ситуации была на коне), банки начали начислять резервы на плохие кредиты, и тоже все было не совсем идеально с точки зрения выдачи денег.
– По вашим наблюдениям, как на фоне такой неопределенности изменилась роль и функционал CFO?
Получается, что в нашей компании практически все без изменений – не первый кризис.
Что касается роли, стоит помнить, что финансы оказывают поддержку бизнесу в том числе своей мобильностью в области нахождения денег, которые во время кризиса становятся особенно нужны. Партнерская поддержка смежных функций у финансового департамента действительно сильно возросла.
– К чему стоит готовиться в 2023 году, на ваш взгляд?
На масс-маркет будет по-прежнему влиять падение доходов населения. На нас будет влиять ограничение в импорте, но при этом мы готовы к тому, чтобы искать альтернативу. Вариации зависят от формата бизнеса.
– Если говорить о грядущем Саммите финансовых директоров, почему вы приняли решение выступить на нем? В чем для вас ценность и актуальность этого мероприятия?
Мы дружим много лет. У нас долгие отношения с командой организаторов. С финансовыми директорами я встречаюсь регулярно, вижу неподдельный интерес и к нашему подходу к планированию, и к нашему подходу в вопросах привлечения средств. Общаться в этих условиях важно. Надеюсь, мои советы помогут финансовым директорам быть более уверенными, что при правильном наборе инструментов и стратегий, в любой ситуации у них есть возможность быть более гибкими и полезными бизнесу.
Ответы на ключевые вопросы, самые эффективные антикризисные решения из первых уст, место встречи элиты финансового сообщества, дискуссии на сцене и в кулуарах. XIX Саммит финансовых директоров.